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Para cada Day1, existem centenas de outros Day-1. O que diferencia os empreendedores de impacto daqueles que param na metade do caminho é a vontade de continuar por mais um dia.

Todo empreendedor tem um Day1. Aquele dia que chacoalha a nossa vida; que nos faz perder o equilíbrio por um instante e quase cair para trás. Uma situação, um clique ou uma certeza que nos tira do lugar. Desse dia em diante, não queremos mais cruzar os braços, muito menos desistir e voltar atrás. Porém, só quem empreende sabe: para cada Day1, existem centenas de outros Day-1.

Esses são os dias em que tudo parece dar errado, quando o mundo vira de cabeça para baixo. O gatilho pode ser uma crise interna, um cliente perdido, o fracasso de um lançamento ou uma notícia inesperada que o tira o chão. Nesses dias, a derrota te faz pensar que perdeu a guerra. Passar por esses dias coloca toda a sua resiliência à prova, mas também te torna mais forte. Afinal, quem desiste não faz história.

OS EMPREENDEDORES DE IMPACTO SÃO AQUELES QUE ENCONTRARAM 99 RAZÕES PARA DESISTIR, MAS DECIDIRAM SE AGARRAR NA CENTÉSIMA QUE DIZIA PARA SEGUIR EM FRENTE.

Mauricio Schneider, empreendedor participante do Scale-Up Agrotech, programa da Endeavor com patrocínio da Yara, tem um Day-1 para ficar na história. Uma trajetória que merece ser compartilhada como sinônimo de persistência e inspiração para quem está empreendendo.

Maurício sempre foi empreendedor, desde que se entende por gente. E, desde cedo, soube que o fracasso é parte da jornada até o sucesso. Aos 21 anos, começou uma plantação de tomates em estufa que fornecia aos mercados da região com seu pai, que entrou no negócio como investidor. O negócio ia bem, a ponto de financiar a construção de estruturas para plasticultura (cultura com o uso de estufas) que ampliaram o volume da produção. Até que, certo dia, veio um vendaval que levou todas as estufas pelos ares. Não havia mais nada que pudesse fazer: demoraria 120 dias para uma nova colheita e nenhum cliente poderia esperar tudo isso. O negócio de tomates chegava ao fim. Ou quase. Maurício ainda passou 10 anos pagando a conta do financiamento que tinha feito.

Dali, Maurício foi fazer faculdade de Administração e fez carreira na AIESEC, uma das maiores organizações de liderança jovem do mundo, até ser convidado a trabalhar como trainee na Europa. Lá, tomou a decisão: queria voltar ao Brasil para empreender. Com toda a bagagem que adquiriu, voltou e montou um negócio de importação de instrumentos musicais. O modelo envolvia um showroom em escolas de música e a venda online dos instrumentos. Porém, um dia, depois de ter problemas com a entrada das mercadorias no Brasil, o material ficou estocado no Porto Seco, uma estação aduaneira que funciona como depósito alfandegário. Mais uma vez, o tempo jogou contra o empreendedor. Veio uma chuva tão forte que alagou o depósito, estragando todas as mercadorias armazenadas. Não existia mais capital para continuar. Apesar disso, a burocracia é tão grande para o fechamento de empresas que a empresa não funciona há 5 anos, mas ainda tem um CNPJ Zumbi.

A partir daí, Maurício começou a dar cursos sobre modelagem de negócios, formatando uma iniciativa que hoje é conhecida como Administrar é Preciso, um coletivo de administradores e gestores que fazem consultorias para pequenas e médias empresas. Em uma das avaliações de plano de negócios que Maurício fez, conheceu uma empresa de ilustração que tinha ambições para crescer. Por meio de uma série de conversas com os fundadores, eles identificaram uma oportunidade de entrada no mercado de games. Maurício acabou entrando como sócio-investidor em 2009, responsável pela gestão e estratégia comercial do negócio.

O objetivo do primeiro trabalho era criar um projeto autoral — o Dodge This! — que fosse lançado em parceria com uma grande publicadora de games. Os sócios-fundadores fizeram um storyboard e mandaram para as 10 maiores publicadores do mundo. Dessas, apenas 3 responderam. Uma delas foi a Chillingo, que fechou parceria com eles.

De um lado, a IMGNATION Studios produziria o game e, de outro, a Chilingo ofereceria a rede de contatos e estratégia de RP para lançar o jogo. Além disso, eles disponibilizaram um produtor de jogos de nível mundial para ajudá-los na construção do produto.

Na prática, a ajuda foi boa, mas ruim. As mudanças que o produtor pedia eram tantas que o projeto de 1 ano e meio só ficou pronto 3 anos depois. O caixa planejado não seria suficiente para sustentar a operação por todo esse período, foi por isso que eles começaram, em paralelo, a prestar outros serviços que gerassem uma receita recorrente. Modelo esse que até hoje é um dos pilares de sustentabilidade financeira da empresa.

Em 2011, finalmente, o game foi lançado! Em dois dias, ele já tinha 300 mil downloads e estava na lista de top 10 mais baixados do mundo. Mas cadê a monetização? A expectativa era ter um ticket médio de 10 dólares por jogo baixado, considerando as configurações premium que eram pagas, mas, por causa de um bug na conversão de moedas da loja virtual, o usuário não conseguia realizar a compra. Em 20 minutos o bug foi resolvido, logo no terceiro dia de lançamento. Mas para a nova versão entrar no ar, seria preciso entrar em uma fila nas lojas de aplicativos (App Store, Google Play e Microsoft Store), o que levaria até 10 dias.

O problema é que os jogos têm uma curva de aderência nos primeiros 7 dias do lançamento: nesse período, se você chegar no topo e conseguir descolar da concorrência, a tendência é que continue no topo. Até a nova versão ir ao ar, os usuários já tinham desinstalados, reclamado do jogo nas resenhas e, por consequência, o algoritmo das lojas derrubaria o alcance do jogo.

EM UMA SEMANA, A EXPECTATIVA ERA CHEGAR EM UMA RECEITA DE U$S 12 MILHÕES COM 1,2 MILHÃO DE DOWNLOADS. MAS NEM UM REAL CAIU NA CONTA. UM DESASTRE TOTAL.

Talvez tenham sido os fracassos anteriores, ou talvez a vontade de construir um negócio de impacto, mas o fato é que Maurício não pensou em desistir. “Nós tínhamos conseguido nos expor no mercado, fizemos todo o projeto certo, sabíamos que o bug foi causada por um problema de validação da publicadora, não podíamos jogar essa experiência no lixo só porque estávamos frustrados.”

Dos oito sócios envolvidos na IMGINATION, só ficaram dois: ele e Orlando, um dos fundadores. Maurício investiria capital para a empresa sobreviver por mais um ano, pelo menos, até um novo lançamento, e Orlando seria o líder do projeto, garantindo que a máquina continuasse girando. “Vamos encolher e vamos acreditar que a gente vai mudar o mundo”, esse era o lema.

Chamaram o time de 15 pessoas para uma reunião, uma das conversas mais difíceis da vida de Maurício. O discurso foi preto no branco, com a transparência característica de Orlando. Ele contou que os sócios teriam um salário mais baixo, que o Maurício faria o aporte do capital para o próximo ano e que eles não conseguiriam ficar com toda a equipe. Naturalmente, as pessoas foram saindo até chegarem em um tamanho possível de manter a operação. Por sorte, eles tinham uma sala na Incubadora Tecnológica de Santa Maria, a ITSM, que oferecia toda a infraestrutura por um aluguel bastante amigável.

O plano era viver de forma austera, com 4 pessoas na equipe, até o próximo jogo ser lançado. Mas, 45 dias, aconteceu o que ninguém esperava. A publicadora de games que participou do primeiro projeto conectou os empreendedores à Samsung para um projeto de realidade virtual. A ideia era lançar o mesmo jogo que eles já tinham produzido — o “Dodge This!” — na versão para o Gear VR, óculos de realidade virtual que seriam lançados em 2014. Na época, eles ainda não tinham nem o protótipo dos óculos, mas acharam que aquele jogo poderia ser um ótimo título de lançamento.

A notícia era boa, mas ficava ainda melhor. A Samsung e a Oculus, as duas empresas que capitanearam o projeto, pagariam pelo jogo. No pior cenário, seria necessário gastar metade do valor oferecido para a produção e o restante seria usado para recuperar o fôlego financeiro da companhia. Negócio fechado! Com isso, conseguiram estabilizar o caixa, manter as pessoas trabalhando e ainda teriam a oportunidade de estrear no mercado de VR (virtual reality).

A partir desse dia, as coisas começaram a mudar. Depois do lançamento, a visibilidade aumentou bastante já que eram a primeira empresa brasileira a criar um jogo para realidade virtual. Logo em seguida, surgiu também a oportunidade de fazerem a versão VR para o jogo Angry Birds. O primeiro projeto tinha sido entregue em abril, o outro já estava programado para julho. Essa abertura para o mercado global ampliou as perspectivas dos dois sócios.

No mesmo ano, participaram do programa de incubação da Game Founders, maior aceleradora de empresas de games do mundo. E, em janeiro do ano seguinte, foram acelerados pelo fundo de Venture Capital Boost VC, especialista em realidade virtual e blockchain. Durante um dos eventos do programa, conheceram a HTC que, meses depois, fez um aporte na empresa para o jogo que será lançado em breve.

Tudo isso porque, depois daquela semana terrível de lançamento do jogo, Maurício e seu sócio conseguiram enxergar além da neblina de desespero que se formou no momento. Eles decidiram olhar por cima da frustração que abatia o time porque acreditavam no potencial da empresa. Continuar por mais um dia. Quem sabe o dia seguinte não é o seu Day1?

Hoje, Maurício é COO da Solubio, uma empresa de produção de defensivos biológicos para agricultura, e, ao lado do empreendedor Alber Martins Guedes, participa do programa Scale-Up Agrotech da Endeavor.

Fonte: https://endeavor.org.br/quem-desiste-nao-faz-historia-como-seguir-adiante-nos-dias-em-que-tudo-da-errado/

 

Estar ocupado não é o mesmo que ser produtivo. Identifique os principais ladrões de tempo da sua organização — e crie práticas conscientes para aumentar a eficiência da equipe.

A conta nunca bate: o número de horas disponíveis no dia parece menor do que o volume de tarefas a serem feitas. Em empresas de alto crescimento, essa lógica se espalha por departamentos, equipes e todos os níveis de trabalho, gerando a sensação de que estão todos sobrecarregados. Nesse cenário, qualquer hora desperdiçada em uma reunião custa muito caro. Por isso, o papel do líder é identificar quais são os “ladrões de tempo” dos colaboradores, práticas comuns que geram pouco valor e podem consumir até 4h30 por semana. Criando uma cultura focada na eficiência, você pode dar vazão aos fluxos de trabalho, extraindo o máximo de produtividade de cada um — sem levá-los à exaustão.

Listamos abaixo os mais comuns, com práticas de Empreendedores Endeavor que combatem esses gargalos e um checklist para você aplicar na sua empresa. Vamos a eles!

Times muito grandes

Muitas áreas são formadas pelo princípio do “personograma”, ou seja, uma gestão afetiva em que as pessoas vão se agrupando ao redor de um líder, por conta de suas habilidades específicas e não pela divisão racional dos papéis. Nessas empresas, o organograma se adapta às pessoas, e não o contrário, criando estruturas disformes de comunicação e interdependência. Acontece também de muitas pessoas responderem diretamente a um mesmo líder, fenômeno que pode ser causado pela falta de sucessores ou porque essa pessoa centraliza muitas responsabilidades.

Você já deve ter notado isso. No início do negócio, mesmo com poucas pessoas, cada um sabia exatamente o que fazer. Com o tempo, chegam mais especialistas, é criada uma média gerência de coordenadores e gerentes, e os fluxos de trabalho — e comunicação — tornaram-se mais complexos.

Na prática, essa complexidade vai crescendo com a chegada de cada nova pessoa no time.

 

 

Além disso, alguns estudos indicam que aumentar o número de pessoas na mesma equipe nem sempre significa um crescimento proporcional na produtividade coletiva, conforme mostra o gráfico abaixo.

 

 

É por isso que Jeff Bezos, CEO da Amazon, tem a famosa “Regra das Duas Pizzas”, em que as equipes deveriam ter um tamanho suficiente para se alimentarem apenas com duas pizzas. A ideia, portanto, é que eles variem de 4 a 8 pessoas, no máximo. Além de criar um nível ótimo de interface entre as pessoas, esse número permite ao líder exercer uma gestão mais próxima, acompanhando o desenvolvimento individual, dando feedbacks e observando os gargalos que impedem o trabalho de fluir.

O exemplo da Geekie

Na Geekie, empresa fundada pelos Empreendedores Endeavor Claudio Sassaki e Eduardo Bontempo, os times têm, em média, seis pessoas, organizadas por unidades de negócio. Dessa forma, as equipes podem ser tanto multidisciplinares, como as de desenvolvimento de produtos, quanto formadas por especialistas, no caso da equipe comercial. Especificamente os times de produto se organizam em squads, por conta da natureza do trabalho que realizam.

Na prática, a comunicação acontece pessoalmente, já que o escritório é aberto e os rituais que são parte da cultura — como reuniões e encontros — foram planejados para facilitar essa troca. Para simplificar a gestão de tarefas, eles utilizam o Trello, além de uma ferramenta de gestão de conhecimento, como o Notion e o Slack, para comunicações assíncronas. Como eles contam, a regra aqui é ser overcommunicate, ou seja, é preferível ser repetitivo do que deixar algum ponto desalinhado.

O que você pode fazer?

Antes de pensar em simular a estratégia do Spotify, Nubank ou GuiaBolso, James Allen, consultor da Bain & Co, sugere que o empreendedor faça uma reflexão sobre as batalhas que sua empresa precisa vencer para alcançar o objetivo principal, aquilo que está por trás da missão e do sonho grande da companhia. Essas microbatalhas são, então, endereçadas a times pequenos, multidisciplinares, formados por especialistas que estão espalhados por toda empresa. Para guiar sua reflexão, você pode fazer os seguintes questionamentos:

  • Qual será o objetivo principal desse time?
  • Quem vai decidir quais são os membros?
  • Como eles vão saber o que fazer?
  • Eles se conhecem e se dão bem? Ou o líder terá que intervir em casos de conflito?
  • Eles já trabalharam juntos antes?
  • Quanto tempo levará até que atinjam a performance ideal?
  • Quais são as habilidades necessárias?
  • Como eles vão se comunicar?
  • Como eles vão interagir com pessoas de fora do time, seja na própria empresa seja com colaboradores externos?

O papel do líder é deixar claro qual é a expectativa por aquele trabalho e dar autonomia na tomada de decisão para ganhar velocidade. Como mostra a imagem abaixo, o nível ideal de autonomia é uma combinação de alinhamento de expectativas sobre o trabalho e liberdade do time em buscar uma solução.

 

 

Tempo de trabalho que não é gasto trabalhando

Repare bem na agenda dos seus colaboradores. Quanto tempo o time de Vendas gasta efetivamente vendendo? Ou ainda, quantas horas as áreas passam planejando e alinhando, em comparação ao tempo que passam produzindo? Existe um volume de trabalho administrativo que consome um tempo valioso das pessoas, e as impede de fazer o que precisa ser feito. São pequenas burocracias internas, atualizações de sistema, processos manuais que poderiam ser automatizados e reuniões que drenam a energia e o tempo dos colaboradores, deixando pouco espaço para um trabalho criativo e que adicione valor ao negócio.

Seu trabalho como líder é eliminar esses desperdícios, ajudá-los a encontrar formas de automatizar ou terceirizar o trabalho operacional e criar uma cultura que permita a alguém, com naturalidade, negar o convite para uma reunião, sem que seja mal visto pelo time.

O exemplo da Runrun.it

Na Runrun.it, o Empreendedor Endeavor Antonio Carlos Soares, implementou formatos de reuniões mais ágeis, começando por encurtar o tempo médio de 1 hora para 30 minutos, com frequência semanal.

“As reuniões de 15 minutos são diárias e envolvem todas as pessoas de um mesmo time. O objetivo é que cada um compartilhe o que fez no dia anterior para alinharmos possíveis impactos sobre suas entregas. Por exemplo, se um desenvolvedor entregar uma nova feature, o responsável de Produto tem que acionar os times de Marketing, Inside Sales e Customer Experience para fazer a divulgação e treinar os consultores. Nessa reunião também aproveitamos para identificar dificuldades e obstáculos da equipe ou de uma determinada pessoa, buscando caminhos para removê-los e deixar o trabalho fluir com mais velocidade.

Alguns projetos de médio e longo prazo exigem reuniões mais longas. Não existe uma frequência fixa, já que dependem de uma demanda específica. Nós sabemos previamente qual é a pauta e que decisões precisam ser tomadas, para a conversa ser mais eficiente e focada no que precisa ser debatido.

Toda segunda-feira de manhã, nós temos reuniões fixas com cada uma das áreas. Cada uma dura, em média, 30 minutos e tem como objetivo acompanhar os resultados da semana anterior e organizar os próximos passos da semana atual. Concentrar as reuniões em um dia permite às lideranças ganhar tempo produtivo durante o resto da semana. Por isso, a média de tempo útil ocupado por reuniões é de 8% a 12% para os líderes da Runrun.it.

“Eu, particularmente, evito marcar reuniões! Concentro todas nessa manhã e bloqueio o tempo na agenda para todas as atividades que eu preciso realizar durante a semana, deixando pouco ou nada para outras reuniões. Ou seja, se algo novo surge, precisa “competir” por prioridade com as demais atividades que já tenho agendadas. Sempre que possível, também faço as reuniões remotamente para evitar o deslocamento e para tornar a conversa mais objetiva”.

O exemplo da Geekie

Um dos instrumentos de produtividade adotado pela Geekie é a disciplina. Embora não sejam rígidos com horários de trabalho -– há, inclusive, bastante mobilidade de jornadas -– as reuniões têm regras claras e os horários são rígidos (para começar e também para acabar). Cada reunião tem um facilitador: profissional que conduz, sendo responsável por monitorar o tempo e direcionar a discussão. Todo encontro deve ter um objetivo claro e um output (resultado) esperado. Antes da realização, cabe ainda ao facilitador orientar o pre-work –- material de leitura que os participantes têm que ter acesso previamente para, durante a reunião, estarem todos na mesma página. Durante os encontros, há um profissional que desempenha o papel de decisor -– diferente do facilitador, ele vai decidir em um momento de impasse, de pontos discordantes.

“Não se trata necessariamente de um profissional de uma hierarquia superior; é a melhor pessoa para resolver determinado problema, um profissional com olhar macro que, muitas vezes, está no cotidiano da operação”, comenta Sassaki, CEO da Geekie e Empreendedor Endeavor.

O que você pode fazer?

Comece refletindo sobre a eficiência das reuniões que existem hoje na sua empresa.

Com que frequência existe uma confusão sobre:

  • O que foi decidido?
  • Quem deveria realizar uma tarefa?
  • O escopo e as descrições dessa tarefa?
  • A data de entrega, causando atrasos?
  • As decisões, que não chegam a ser implementadas?

Objetivo claro

Antes de marcar um horário na agenda das pessoas, completa a frase abaixo:

“Ao final da reunião, eu quero que o time…”

Antes da reunião:

Para atingir o objetivo acima, você poderia enviar um e-mail? Ou falar individualmente com algumas pessoas para resolver rapidamente o problema? Tente encontrar maneiras alternativas de resolver esse assunto sem precisar bloquear o tempo da agenda das pessoas. Lembre-se que uma reunião de uma hora com 8 pessoas que ganham R$ 30 custou pelo menos R$ 240 para a sua empresa. Ela realmente vale esse tempo?

Caso seja mesmo necessário realizar essa reunião, faça uma checklist que contenha:

Prioridades – o que precisa ser falado?

Resultados – o que queremos atingir ao final da conversa?

Participantes – quem realmente precisa participar? Convide o menor número de pessoas possível. O Google é conhecido por não permitir mais do que 10 pessoas em uma reunião, por exemplo. Já a Regra dos 7 diz que, acima de 7 pessoas, a produtividade de uma reunião tende a cair 10% a cada novo participante incluído.

Agenda – qual é a ordem dos assuntos?

Gestão do tempo – quanto tempo vamos gastar em cada assunto? O ideal é que as reuniões tenham entre 15 e 30 minutos. Além de manter a atenção das pessoas, essa agilidade permite que uma objetividade maior nos impasses e discussões.

Data e horário – quando acontecerá? Todas as pessoas necessárias podem participar?

Local – pode ser remoto ou precisa ser presencial? Tem uma sala reservada ou será no meio do escritório?

Materiais – A sala tem os equipamentos necessários (projetor, televisão, lousa, post-its…) para dar suporte à reunião? As pessoas precisam levar notebook ou cadernos para anotação?

Deixe claro para cada participante o que você espera dele, para que ele se prepare com antecedência, como por exemplo:

  • Ler os relatórios para se manter atualizado sobre metas e resultados;
  • Analisar o problema e pensar previamente em soluções;
  • Trazer o status de progresso da sua tarefa ou de um projeto;

Ao enviar o convite, esteja aberto para feedbacks sobre os tópicos abordados, perguntando se existe algo que não está coberto na agenda e eles consideram importante incluir, ou ainda se o tempo dedicado a cada assunto é suficiente. Além disso, deixe uma pessoa responsável por cada tópico para liderar a conversa e se envolver ativamente no sucesso da reunião.

Durante a reunião:

Comece repassando a agenda rapidamente, com o tempo dedicado a cada assunto, e reforce que você será o guardião do tempo, garantindo que cada tópico não ultrapasse o que foi combinado;

Peça a alguém para anotar todas as tarefas geradas na reunião, definindo responsáveis na forma de uma ata. Mas também peça para que cada um anote suas próprias atribuições ao longo da conversa.

Resuma ao final de cada tópico o que foi discutido e pergunte às pessoas se algo ficou de fora.

Se um assunto correr para um tópico que não está na agenda principal, anote para ser discutido depois em outra situação. É muito comum uma reunião começar com um objetivo e correr para outros assuntos laterais.

Se você notar uma discussão se prolongando por muito tempo entre duas ou três pessoas, enquanto o resto da sala permanece em silêncio, sugira que eles façam uma conversa particular para dar sequência àquele tópico.

Se alguém estiver falando demais, peça a contribuição de outras pessoas da equipe.

Permita que uma pessoa saia se o assunto de seu interesse já foi discutido.

Use lousa, papel e desenhos para facilitar o entendimento de assuntos complexos.

Faça apresentações somente quando for muito necessário. Algumas horas são gastas por mês com diagramação de Power Point para apresentar um relatório que pode ser visto direto na plataforma, por exemplo.

Peça para que as pessoas usem o computador somente se for necessário. É bastante comum também que os momentos de reunião sejam usados para limpar a caixa de e-mails.

Ao final da conversa, resuma os próximos passos e peça para que cada um compartilhe as tarefas das quais está responsável. Essa rodada traz um senso de accountability (responsabilidade) já que a pessoa se compromete em voz alto sobre o que irá fazer.

Após a reunião:

Mande o resumo do que foi discutido e das tarefas que ficaram pendentes, com o responsável de cada uma. Copie também as pessoas que não estavam presentes, mas precisam ser informadas das decisões.

Se você já tem reuniões semanais fixas, questione o objetivo de cada uma delas. Se não ficar claro, elimine da agenda e marque somente quando a pauta for necessária. Mas se for uma rotina de acompanhamento de resultados, por exemplo, crie uma consistência no formato, com início, meio e fim claros, para torná-la cada vez mais ágil e curta.

Além das reuniões, é possível aumentar a produtividade do time identificando atividades operacionais que levam tempo, mas poderiam ser substituídas por softwares, automações ou terceirizações. Elton Miranda, cofundador da Contentools, sugere que o empreendedor revise os processos e atividades que mais criam gargalos no time. Os relatórios são gerados manualmente? Existe uma tarefa repetitiva que leva muitas horas e desgasta as pessoas? Encontre esses nós e peça para o seu time sugestões de produtos e softwares que podem ser usados para agilizar o trabalho.

Conflitos entre áreas e individualismo

Existe uma teia de relacionamentos, laços e nós que se ajustam a partir da convivência, dos atritos e colaborações entre áreas e pessoas. Algumas áreas são mais conhecidas por seus conflitos como Marketing e Vendas, TI e Marketing, Produto e Vendas, ou ainda, Vendas e Logística. A tensão costuma surgir quando a demanda de uma área não é entendida como uma prioridade pela outra, gerando silos que competem entre si, em vez de se ajudar.

Esses conflitos criam gargalos que tornam o trabalho mais truncado, protocolar e difícil de ser executado. Os e-mails demoram dias para serem respondidos, os líderes acabam se envolvendo para mediar os conflitos e o trabalho parece um cabo de guerra em que ganha o mais forte. Lembrou de alguma área na sua empresa em que isso tem sido um problema? Então veja os exemplos sobre o que pode ser feito para intermediar esse conflito.

O Exemplo da In Loco Media

O Empreendedor Endeavor André Ferraz costuma dizer ao seu time que ele não é o topo da pirâmide, mas sim o centro do círculo. Por isso, sempre viu o seu papel como um conector entre áreas, ajudando todos a trabalharem melhor. Para isso, ele costuma marcar almoços a cada dois meses com uma determinada área para identificar os gargalos.

Nesse papo, ele começa perguntando o problema que cada um está enfrentando. Um a um, a mesa inteira vai respondendo, enquanto ele anota em uma folha de papel. Assim ele ganha agilidade e entende o que há de errado e já pensa nas conexões que pode fazer entre áreas.

“Como empreendedor, consigo ver o todo e conectar as partes, por isso costumo sair de lá com uma lista de tarefas.

Por exemplo, se alguém me diz:

– Olha, a gente precisa aumentar o time, preciso de ajuda para acelerar contratação.

Eu fico com a tarefa de falar com a galera de recrutamento.

Ou se alguém do time de Vendas reclama que não entendeu a última atualização do produto, eu conecto os dois para falarem melhor sobre isso.

Pouco a pouco, quando você tem um segundo e terceiro almoço com a equipe, ela tem muito menos problemas do que a primeira vez porque já descobriu o caminho das pedras para se conectar e chegar nas outras pessoas. Mas, como o ritmo de contratação é alto e a criação de uma cultura não acaba nunca, faço disso uma rotina para nós não perdermos a agilidade.”

O que você pode fazer?

A base de uma cultura colaborativa é o pensamento coletivo: vencemos como um time, perdemos como um time. Para isso, metas compartilhadas e objetivos em comum forçam as equipes a ganharem sintonia e acertarem o passo para andarem juntas. Além disso, quando elas entendem o processo, as dores e desafios do outro lado da mesa, são mais empáticas e pacientes durante o processo. Esse é um exercício que começa no onboarding dos novos funcionários.

Atividades de integração com os demais membros do time;

Conhecimento do funcionamento das áreas (visão sistêmica), com destaque para aquelas relacionadas diretamente com o cliente (ex.: Vendas, Inovação, Atendimento ao Cliente);

Treinamentos teóricos e práticos (on-the-job training): cultura organizacional, comportamental, técnico (função, políticas, rotinas detalhadas);

Fazer uma “rodada de empatia” em que o novo profissional conhece a rotina de cada área ajuda a construir uma visão do todo, entendendo as dificuldades que os outros times enfrentam. Na Quero Educação, essa experiência acontece diariamente. Todo profissional, independentemente da área, passa uma hora por dia no Atendimento ao Cliente. Além de ajudar a desafogar o time, também torna as pessoas de outras áreas mais compreensíveis com as demandas do SAC.

A cultura de transparência e colaboração deve partir dos líderes. Por isso, se dois gerentes ou diretores da sua empresa estão em constante conflito, de forma prejudicial ao funcionamento dos times, é seu papel intervir. Existe uma diferença entre a divergência de opiniões que fortalece as decisões tomadas e o ataque mais agressivo entre as pessoas.

Nesse segundo caso, converse individualmente com cada um, abrindo espaço para que expressem suas emoções. Deixe nesse momento seus julgamentos pessoais de lado, e ouça ativamente.

Em seguida, faça uma lista dos pontos que geram divergência e chame os dois para conversar.

Nessa reunião, passe item a item criando acordos de trabalho sobre o modo de agirem nas próximas situações.

Ao menor sinal de conflito, aja. Não espere demais para o ruído, a raiva ou os conflitos aumentarem. Use a transparência e o exemplo como escudos e cuide da situação com neutralidade.

Falta de priorização e clareza dos objetivos

A parábola é do escritor francês Charles Péguy:

“Uma pessoa perguntou a um pedreiro que trabalhava numa construção: ‘O que você está fazendo?’ De mau humor, ele respondeu: ‘Estou quebrando pedras, não está vendo?’ Mais adiante fez a mesma pergunta a um outro operário, que fazia o mesmo trabalho e este disse que estava ganhando o pão de cada dia, para sustentar a família. Mas um terceiro trabalhador, que também arrebentava pedras, quando questionado, afirmou,orgulhoso: ‘Estou construindo uma catedral!’

Se perguntássemos a todos os profissionais da sua empresa, da recepcionista ao diretor, o que estão fazendo, eles dariam a mesma resposta?

A falta de direcionamento, metas e objetivos bem definidos impacta diretamente na produtividade da equipe. Se um funcionário chega para trabalhar sem saber o que esperam dele, que resultados precisa entregar e como isso contribui com a estratégia, ele pode passar o dia respondendo e-mails, participando de reuniões, “quebrando pedras” e parecendo ocupado, sem contribuir com o negócio, ajudando a avançar em direção ao sonho grande.

O Exemplo da Contabilizei

Há dois anos, a Contabilizei tinha 15 funcionários — hoje, já são mais de 200. Para lidar com esse crescimento acelerado do time, e manter todo mundo remando para a mesma direção, Vitor Torres passou a utilizar a estrutura de OKR (Objectives and Key Results) , um modelo de gestão que garante o alinhamento do time inteiro em torno dos mesmos objetivos.

“Eu aprendi que definir objetivos é fácil, o que faz a diferença, mesmo, é a execução. Por isso é importante utilizar um processo de desenvolvimento de objetivos, estratégias e ações que de fato nos levem ao crescimento que buscamos.

Além de serem simples, os OKRs têm a característica de serem curtos, traçados pensando no trimestre. Desta forma, é possível suportar grandes crescimentos e mudanças no mercado, porque, veja, é preciso implementar, aprender e corrigir rapidamente para colher os resultados das ações no futuro. No entanto, não é porque o OKR trabalha com curtos períodos que as ações não impactarão no futuro, pelo contrário. Nós olhamos onde queremos estar daqui a um, dois ou três anos, mas decompomos em trimestres como atingiremos nossos grandes objetivos. “

O que você pode fazer?

Se você ainda não tem uma cultura orientada a resultados, comece por esse eBook que explica como traduzir diretrizes estratégicas em metas; e metas em OKRs.

Se você já tem metas definidas, mas nunca experimentou usar OKRs, comece por essa ferramenta.

Se o seu desafio é acompanhar a performance do time, essa Mentoria Online  com o Empreendedor Endeavor Antonio Carlos Soares pode te trazer alguns insights.

Processos caóticos

Acontece com frequência nas empresas que estão crescendo: a pessoa vai embora, e o processo vai junto com ela, já que sempre esteve na ponta da língua, mas nunca foi documentado em lugar algum. Ou ainda, uma mesma tarefa é executada de jeitos diferentes por pessoas diferentes, sem padrão no tempo de execução e na qualidade da entrega.

O Exemplo do Pipefy

Alessio Alionço, empreendedor do Pipefy, dá algumas dicas do que pode ser feito em empresas nas quais os processos não são padronizados:

“- Liste as atividades que acontecem com uma frequência regular. Você pode categorizá-las pela frequência em que ocorrem (diariamente, semanalmente, mensalmente) ou pelo gatilho para a sua execução (alguma ação do seu time, clientes ou outras condições);

- Depois de definir as atividades em que você irá focar você deve determinar a forma que cada uma deve ser executada e definir processos. Não esqueça, simplifique!

- Para atividades mais simples, uma sessão de treinamento é suficiente. Para atividades mais complexas, desenhe o fluxo do processo e use ferramentas de gerenciamento para guiar e acompanhar o desempenho do time;

- Apresente os padrões de execução estabelecidos para o seu time e peça a eles que sigam o processo. Caso ocorra uma situação diferente das que foram listadas como padrão, instrua seu time a pedir ajuda;

- Após lidar com essa situação não mapeada, adicione uma solução padrão para lidar com ela em seu processo;

- Compartilhe a solução com o time;

- Aproveite a paz e a tranquilidade.”

O que você pode fazer?

A Endeavor lançou, em parceria com a Dell, uma ferramenta inédita de mapeamento e gestão de processos de alta eficiência. Com ela, você encontra um passo a passo de identificação dos gargalos no processo, mapeamento das etapas principais e redesenho, buscando aumentar a eficiência. Faça o download clicando aqui ou no banner abaixo.

Fonte: https://endeavor.org.br/eficiencia-para-times-de-alto-crescimento-como-combater-os-ladroes-de-tempo-2/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Números foram repassados aos representantes das chapas.

A Comissão Eleitoral divulgou hoje, a quantidade de votantes das Eleições FUNCEF 2018.

 

 

Veja a votação por público:

Veja a votação por estado:

 

Vote até o final da tarde - A votação está aberta até às 18h de hoje no portal e no aplicativo da FUNCEF. Em Brasília (DF), participantes e assistidos também podem votar em computadores que estão à disposição no Espaço FUNCEF.

Dois turnos - Se a chapa que obtiver mais votos não atingir maioria simples, de 50% dos votos mais um, haverá segundo turno, no período de 16 a 18 abril.

Resultado - O resultado da votação será divulgado ainda hoje.

Fonte: https://www.funcef.com.br/noticias/comissao-eleitoral-divulga-parcial-de-votantes.htm

O 62º ENAGECEF – Encontro Nacional das Associações de Gestores da Caixa teve como tema “Para vencer desafios, é preciso unir forças" – e foi marcado pela presença de diversas entidades representativas dos empregados Caixa que em seus discursos reforçaram o papel de defesa da CAIXA, refletindo um momento de maturidade e propósito comum que vivem as entidades. A FENAE, ADVOCEF, AUDICAIXA, ANEAC, CONTEC, a representante dos empregados no Conselho de Administração da Caixa, o Diretor da Área de Tecnologia representando a Caixa, o Presidente da APCEF/SP, o representante da CONTRAF e os Presidentes e Diretores das Associações dos Gestores da Caixa de todo o país estiveram presentes.

O evento ocorreu no Novotel São Paulo Jaraguá Conventions, durante os dias 16 e 17 deste mês e contou com a presença e participação de gestores de todo o Brasil, representando as trinta e uma AGECEF – Associações de Gestores da Caixa. Foi um momento de intensos e proveitosos debates, palestras e discussões de propostas de interesse dos Gestores Caixa e possibilitou a montagem de pauta para apresentação à CAIXA na mesa permanente da CONTEC, bem como para encaminhamento ao CONECEF – Congresso Nacional dos Empregados da Caixa Econômica Federal.

O evento foi aberto pelo anfitrião Ed Saba, Presidente da Agecef/SP que deu as boas vindas a todos, em seguida a Presidente do Condel Deosinedes Mognato abriu a sessão. Seguiram-se nas falas o Presidente da FENAE Jair Ferreira, a vice Presidente da CONTEC Rumiko Tanaka, a Representante dos empregados no CA Rita Serrano, o Presidente da ADVOCEF Álvaro Junior, o Presidente da ANEAC Fernando Turino, a Diretora da AUDICAIXA Tatiana Saito, o Diretor de Tecnologia da Caixa Naran Peçanha e o Presidente FENAG Mairton Neves. Nas falas dos representantes das entidades, temas como Saúde Caixa, Funcef, ameaça a direitos consolidados, defesa da Caixa 100 % pública, redução do número de empregados, condições de trabalho, parceria, risco interno, o novo papel do Conselho de Administração da Caixa, os problemas da tecnologia ultimamente, desenvolvimento de gestores, legado, resiliência e uma reflexão...para onde estamos indo (a Caixa)?

Naran Araujo, Diretor da Caixa, representou o Presidente da Caixa, Gilberto Occhi. Em sua fala, Naran explana sobre a situação atual do setor de tecnologia da Caixa, demonstrando grande capacidade de dialogar com os gestores e disposição para enfrentar os desafios de racionalizar a utilização dos diversos sistemas Caixa, que juntamente com as falhas de comunicação, representam o grande gargalo da empresa, frente ao novo paradigma da inteligência artificial que se avizinha. Sem a revisão de processos e o diálogo mais amigável entre os diversos sistemas Caixa, teremos grandes dificuldades no nosso caminho à frente.

Mais tarde, finalizando a manhã do primeiro dia de ENAGECEF, tivemos a palestra do professor Cláudio Queiroz, que falou sobre A Jornada do Herói, fazendo alusão à nossa jornada no dia a dia nas nossas Unidades na Caixa e nas nossas vidas, onde enfrentamos grandes desafios, tomamos decisões, entregamos resultados e deixamos legados importantes para outras pessoas e para a própria Caixa.

No período da tarde, foi abordado o tema Saúde Caixa, pelo Gerente Executivo da Fenag Paulo Roberto. Este assunto tem tirado o sono de muitos empregados e a Fenag montou um Grupo de Trabalho para estudá-lo e apresentar possíveis encaminhamentos pela Fenag. O GT Saúde Caixa é formado por Paulo Roberto, Ana Lucia, Mairton Neves, Marconi Apolo, Marilde Zarpellon, Nilson Moura, Pepô Barbosa e José Zani Carrascosa.

Ainda no primeiro dia à tarde, tivemos a apresentação da Chapa 2 - Juntos pela FUNCEF. Esta chapa está concorrendo às eleições para a Diretoria e Conselhos da FUNCEF e tem o apoio e membros da Fenag, na eleição que ocorrerá no período de 2 e 4 de abril de 2018. Neste momento, foi apresentado o outro Grupo de Trabalho da Fenag, o GT FUNCEF - Almir de Sousa, criado para estudar a Funcef e sugerir sugestões de encaminhamentos sobre o tema, e foi o responsável pelo fornecimento dos nomes da Fenag que integram hoje a Chapa 2, pelo conhecimento técnico que reuniram nos estudos. Este GT é formado por: Alberto Haefliger, Carlos Jairo Hahn, Claiton Schlindwein, José Feitosa, Heitor Menegale, Lúcio Flávio, Mairton Neves, Marilde Zarpellon, Nilson Moura e Rogério Vida.

Ao final do dia, um momento de grande integração e participação quando se formaram grupos por região do país e foram discutir as propostas e estratégias da campanha da Chapa 2 – Juntos pela Funcef e depois apresentadas ao grande grupo. As melhores, seriam adicionadas às propostas atuais da Chapa. Isso foi mais um fator de representatividade e pluralidade da Chapa 2 - Juntos dela FUNCEF!

Teve ainda a Live da Chapa 2 - Juntos pela FUNCEF: https://goo.gl/R6vhqo), que aconteceu em paralelo ao final do primeiro dia do ENAGECEF.

Durante o sábado, 17, os gestores discutiram as propostas aprovadas nos encontros Regionais que foram encaminhadas ao CONDEL- Conselho Deliberativo. As propostas depois de discutidas e aprovadas pelos Presidentes das AGECEFs serão encaminhadas às instâncias devidas em busca de soluções, seja na mesa permanente da CONTEC, seja no CONECEF, diretamente com os Dirigentes Caixa ou outras vias julgadas necessárias. O CONDEL é Presidido por Deosinedes Mognato, que conduziu o encontro durante o dia inteiro do sábado.


ENAGECEF é o Encontro Nacional de Gestores da Caixa Econômica Federal e tem o intuito de integrar a comunicação nacional, debater propostas e assuntos da pauta dos gestores, associados e empregados da Caixa Econômica Federal, além de reunir todas as regiões do país em prol de propósitos em comum, para melhorar a representatividade das AGECEFs.

Começa hoje o 62º ENAGECEF! Durante os dias 16 e 17, gestores de todo o Brasil se reunirão no Hotel Novotel Jaraguá. Serão dias intensos e de muito engajamento e realizações

A Página do Facebook da FENAG (facebook.com/fenag.org.br) é o canal oficial de cobertura do evento. Por isso, ao longo desses dias, publicaremos tudo que está acontecendo para você acompanhar.

Estamos orgulhosos e felizes por este momento. As expectativas estão altas! Em breve, mais notícias.



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